【働きかたNext】第10部・世界が問う(05) 転職“35歳”の壁壊す――職場再生へ動き出せ

20160711 03
欧米に比べ、人材流動化が進まない日本。転職を働き方を変える好機と捉える社会にできないか。「消費者と直接向き合う仕事がしたい」。『ニトリホールディングス』で働く瀧口哲也(41・左写真)は4年前、外資系自動車会社から転職した。担当していた商品開発では消費者の顔が見えず、物足りなさが募った。30代後半の転職。不安もあったが、成長企業で挑戦したい思いが背中を押した。ニトリでは実際売り場に立ち、土日出勤で以前より忙しくなった。それでも、瀧口は「やりがいを感じる」と満足気だ。店舗拡大を急ぐニトリは昨年、32人のミドルを採用。人事担当の五十嵐明生(52)は、「経験豊富な中堅人材は歓迎」と話す。日本の転職市場に存在した“35歳限界説”が崩れ始めた。転職サイト『DODA』では、転職成功者の3割が35歳以上。編集長の木下学(39)は、「人材難の中堅企業を中心に求人が急増し、未経験可の事例も目立つ」と話す。社内に燻るミドルを求める中小。転職社会を引き寄せるには、その流れを太く大きくする努力が必要だ。だが、ニーズが合うとは限らない。「入社後の事をもっと考えるべきだった」。電機会社勤務の男性(39)は悔やむ。経理のスキルを生かして3年前、医療機器商社に転職した。契約は年収700万円。だが、入社後に昇進して残業代が消え、業績も悪化して600万円に減った。人材紹介会社とは、入社時の条件を擦り合わせただけ。結局、2年で辞めた。

給与や職種等、条件を付き合わせるだけでは定着しない。大事なのは、自らのスキルと求められる役割を見極めることだ。フランス菓子店運営の『ペーアッシュ・パリ・ジャポン』(東京都港区)は昨年末、大手電機出身の50代男性を採用した。「菓子店の経験は無いですが」。男性は遠慮気味だったが、製造現場の経験は豊富。「業務の効率化や若手の育成経験がある。うちで必要な人材」と社長のルデュ・リシャール(43)は強調する。通用するスキルは意外な所に眠る。「専門性に偏った採用が、ミドルと企業のミスマッチを生んだ」。『人材サービス産業協議会』(東京都千代田区)の池目雅紀(50)は、自戒を込めて話す。協議会は仕事の進め方や人柄等、どこでも通用する能力を重視するように変えた。紹介後も定着するよう目配りし、再教育も厚くする。今後は人材会社の役割も問われる。『リクルート』によると、日本の平均転職回数は0.87回。アメリカの1.16回はおろか、アジアでも最も少ない。人口減が進む日本。人が企業の枠を超えて柔軟に移れる労働市場作りが欠かせない。職務に応じた給与の導入や長く勤めるほど有利な退職金制度の見直し、再就職支援や転職に伴う失業対策の充実もいる。法政大学名誉教授の諏訪康雄(68)は、「保守的だったミドルの転職を後押しすれば、日本全体が動き出す」と指摘する。働く6400万人が事情に応じて新たな働き方を自ら選ぶ。そんな社会を目指せば、日本の職場も再び輝く。 《敬称略》

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【働きかたNext】第10部・世界が問う(04) 外国人労働者迎えるドイツ――活力維持へ根付いた覚悟

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人口減で働き手が減る日本。外国人労働者は社会を混乱させる存在なのか、それとも人手不足を補う救世主なのか。受け入れに積極的なドイツにヒントを求めた。シュツットガルト郊外の『ボッシュ』本社。スペイン出身のラウル・ゴンザレス(21・左写真)が金属加工を学んでいた。技術者を目指す研修生で、会社紹介のアパートで1人で暮らす。月に3週間は社内で実習、残りは職業学校で理論を学ぶ。「スペインには仕事が無い」と2014年に応募。1日6時間の語学教室に3ヵ月通い、その後、社員の自宅に6週間ホームステイして、ドイツの仕事や生活を体験した。ここで意志を再確認された。研修は3年間。最初は銀行口座の作り方もわからず、一時帰国を待ち望んだ。だが、社員が生活相談にも乗ってくれ、ドイツ語が上達すると友人もできた。今は「ボッシュに就職したい」と強く思う。ドイツの企業が手厚く外国人を迎えるのは、労働力不足への危機感からだ。ドイツは、1972年から死亡数が出生数を上回る。外国人受け入れで人口を維持し、移民やその子孫が占める割合は20%に上る。シリアからの難民も“金の卵”だ。南部の自動車部品メーカー『イービーエムパプスト』は昨年6月に、「意欲が高い」とハレド・ミルハニ(32)を採用した。社長のレーナー・フンズドルファーは、「地方では他に人手を確保する方法が無い」と話す。移民流入には異論もある。保護に多額の税金がかかる。テロを起こさないか――。それでも受け入れるのは、経済活力を維持する為に、外国人を社会の一員として迎える覚悟が官民に根付いているからではないか。

日本はどうか。歴史的な人手不足に直面する企業は、外国人受け入れに知恵を絞るものの、国の対応はその場凌ぎだ。「袋はもっと広げて品物を入れて」。東京都新宿区の『ローソン』店舗。ベトナム人のグエン・フー・チュン・グエン(21)が指導を受けていた。ペットボトルは、蓋がオレンジなら保温する。寿司のパックは温めない。日本の常識を外国人にどう教えるか。ローソンの答えは、教育を店任せにせず、本部で一括することだった。専門社員が計30時間の研修を担う。だが、年200人以上も育てる外国人は優秀でも、長くは働けない。日本は高度人材以外の外国人労働者を受け入れておらず、“留学生アルバイト”という建前だからだ。自動車クラッチ大手の『エクセディ』は、海外工場で働く外国人300人を来年までに日本に受け入れる計画。約20億円かけて宿泊施設も設けた。ただ、研修名目の技能実習制度で働けるのは3年間。会長の清水春生(69)は、「企業の自助努力では限界だ」と危機感を強める。国の建前と外国人が働く現場の乖離は、放置すれば益々広がる。それこそ社会不安の温床にならないだろうか。『大和総研』の山崎加津子は、外国人の働き方について「現実を直視し、長期的な視点で議論すべきだ」と訴える。 《敬称略》

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【働きかたNext】第10部・世界が問う(03) 日本、脱・横並び就活の芽――キャリア、自ら築く

20160627 01
「勉強は大変かもしれないが、実践的な力を身に付けたい」――。渋谷教育学園渋谷中学高等学校(東京都渋谷区)高校2年生の山木椋太(17)が目指すのは海外大学だ。同校は、海外大学を希望する生徒へのサポート体制を充実。年に10人程度が海外大学に進む。ハーバード大学等、名門も多い。副校長の高際伊都子(49)は、「日本的な“企業人”を目指すより、勉強やインターンに必死に取り組み、力を付けようとする生徒が多い」と話す。毎年決まった時期に新卒学生を一括採用する日本。一方、欧米では横並びの就活制度は無い。職選びは個人に委ねられ、キャリアは自分の力次第。その分、学生は知識と経験を得ようと必死に学ぶ。就職したら仕事の内容も働き方も会社にお任せ――。そんな日本的な仕組みに、優秀な学生ほどソッポを向く。「日本は最も遅い」。『リクルートワークス研究所』の豊田義博(56)は、大学卒業後の進路を決める時期を調べて驚いた。中学生から大学2年生までに決める人は、アメリカは6割弱でアジア各国も2~6割。日本は16%だった。大半は、就活時期の大学3~4年生に慌てて決める。「日本は職業を見据えて学ぶ人が少ない。海外で懸命に勉強した人に負ける」。経済の不安定さが増し、企業が生涯守ってくれない時代。大事なのは横並びの就活に流されず、歩むキャリアや働き方を見極め自ら掴むことだ。

「アイデアと意欲さえあれば、若い人でも提案が通るんだ」。京都大学3年生の秋、田岡凌(24)は『ネスレ日本』のインターンに参加し、実感を得た。他の企業も受けた上でネスレを選び、内定後も自ら海外でスキルを身に付けた。今は、ロボット『ペッパー』を使った販促プロジェクトの担当者だ。ネスレ日本は2013年卒から一括採用を止め、年3回の通年採用に変えた。大学1年生から参加できる課題解決型のインターンを実施し、合格者だけが採用試験に進む。田岡も新制度で入社した。「受け身でなく、物言う学生が増えた」。採用責任者の金成和喜(60)は手応えを感じている。大学も動く。京都産業大学は『ファーストリテイリング』や『堀場製作所』等と組み、学生を派遣する有給インターン制度を始めた。就業意識を育む講座とセットで単位も与える日本初の試みだ。仕掛け人は、『ベネッセホールディングス』出身である同大経営学部教授の東田晋三(63)。「日本の学生に職業意識を高めてもらいたい」。アメリカで学んだインターンのノウハウを基に、日本流の実践的な職業教育を目指す。『ユニクロ』で働いた田村玖美(21)は、「店舗運営を通じ、経営の視点を学べた」。4月から学生を受け入れる『京都信用金庫』人事部の田中聡(44)は、「会社を知ってもらった上でいい人材を採りたい」と期待する。大学新卒で就職する人は年約40万人。対して、転職者や復職する人は年400万人に上る。転職も当たり前の時代。歩むレールはひとつではない。優秀な人材を求める企業、自らのキャリアを見極める若者。一括採用に捉われず、常日頃から自らの魅力を磨き合う。その緊張感が日本の職場を強くする。 《敬称略》

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【働きかたNext】第10部・世界が問う(02) 同一賃金、オランダの改革――痛みに耐え、花開く

20160620 01
パートタイム労働でも、同じ仕事をしたら正社員と同じ賃金を貰う“同一労働同一賃金”。実現すると、私たちの働き方はどう変わるのだろうか? アムステルダム郊外にある大手人材会社の『ランスタッド』。求人サイト等ウェブ関連事業の女性マネジャーであるマルティナ・バービエベスツエス(39)は、週に4日しか勤務しない。毎週水曜日は、6歳と3歳の2人の子供と終日過ごす。2013年に入社してからずっとパートだった。それでも、時間当たり賃金や社会保険はフルタイムで働く人と変わらず、不況時に先に解雇されることもない。それどころか2度の昇進を果たし、今は12人の部下を束ねて海外出張も熟す。保険会社で働く夫も週1日は在宅勤務しているので、子供を保育所やベビーシッターに預けるのは週3日で済んでいる。「子供と触れ合う時間や保育費を考えれば、よいバランス」と話す。フルタイムとパートの差別を法律で禁じたオランダでは当たり前の光景だ。子供が成長したらフルタイムに戻る人も多い。ライフサイクルに合わせて労働時間を柔軟に変える。人口が減り、育児や親の介護を抱える“制約社員”の活躍が課題の日本にとって、理想型とも言える働き方だ。2014年にパート約2400人を短時間勤務の正社員にした家具大手の『イケアジャパン』。仕事やポストが同じなら、時間給は正社員と同じになった。人件費負担は億円単位で増えるが、従業員の離職率がほぼ半分に下がる効果が出ているという。

「働き方で不利益が無いようにしなければならない。同一労働同一賃金に踏み込みたい」。首相の安倍晋三は、5月までに対策を纏める考えだ。ただ、日本企業の給与体系は、働いた年数に応じて賃金を上げる年功型が尚も主流。正規と非正規の待遇を揃えることは、日本型雇用の根本を崩すことに繋がるだけに、先進企業も手探りだ。2008年に正社員とパートの時間給を揃えた『りそなホールディングス』。来月からは、育児中の女性等の人材を繋ぎ止める為、残業の無い正社員制度が始まる。ただ、ボーナスは既存の正社員の7割に抑える。残業を担う正社員の就労意欲に配慮した為だ。企業にとって、正社員の高い給与と終身雇用は、会社都合の配置転換や転勤を受け入れ、職務を限定せずに働くことへの対価と言える。日本の高度成長を支えた仕組みだけに、メスを入れる副作用は読み切れない。経団連会長の榊原定征は、「単純な考え方は導入しないでほしい」と政府に慎重な検討を求めている。人件費の増加も課題だ。オランダでは、改革が始まった1982年から1985年にかけて、平均賃金が4%も下がった。パートの処遇を高める代わりに、フルタイムの賃金を下げた為だ。正社員の賃金を削減せずに“同一労働同一賃金”を導入するには、働き手の生産性向上を伴う必要がある。オランダのような働き方を実現するには、“生みの苦しみ”が避けられない。法政大学教授の小峰隆夫は、「賃金体系を変える覚悟で取り組むべきだ」と説く。 《敬称略》

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【働きかたNext】第10部・世界が問う(01) スウェーデンの挑戦――“1日8時間”常識じゃない

20160613 01
“1日8時間”は本当に最適な労働時間なのか。働き方の常識を問い直す取り組みがスウェーデンで広がっている。「じゃ、後は頼むよ」。『トヨタ自動車』系の販売会社『トヨタセンターイエーテボリ』(右写真)で働くマグヌス・ビクストラーム(40)は正午になると、出勤してきた社員と交代した。「午後は運動で汗を流すか」。ここのエンジニアは午前・午後の2交代制。皆、1日6時間だけ働く。8時間勤務の時は大変だった。車の修理で従業員たちは疲れ、納車は最大1ヵ月待ち。顧客の不満も募った。そこで労使で話し合い、営業時間を延ばす一方、1人当たりの労働時間を6時間に減らした。給料は減らさず、人員を2割増やしたのだ。改革の成果は直ぐ出た。「6時間なら集中力が続く」と現場が活気づき、納期は最短で4分の1に短縮。顧客の評判も高まり、人件費が増えても売上高と利益は5割超増えた。「働き方の“カイゼン”の結果だ」。経営者のマルティン・バンク(48)は胸を張る。「トヨタに学べ」――。同国では、一部のベンチャーも6時間勤務を導入。イエーテボリ市も昨年、介護施設に6時間勤務を入れた。同国で広がる6時間勤務には、世界中から視察や問い合わせが相次ぐ。8時間労働が定着したのは20世紀初めだ。大量生産による長時間勤務で健康を損なうと、1919年に『国際労働機関(ILO)』が1日8時間・週48時間を労働基準に定めた。

それから1世紀。「単純作業から付加価値の創造。女性の参加等、働く環境は一変した」(『日本総合研究所』調査部長の山田久)。硬直的な労働時間に縛られず、如何に成果を上げるか。日本でも模索が広がる。段ボールを使った造形加工の『アキ工作社』(大分県国東市)は2013年、週休3日制を導入した。その分、残り4日は1日10時間働く。効率的な働き方を徹底し、「会議が皆で悩む場から結論を出す場に変わった」(森山長英)。総労働時間は2割減り、業績も右肩上がり。メリハリをつけた働き方に賛同者も広がる。『味の素』は来年度に労働時間を20分短くし、7時間15分にする。基本給は据え置き。実質的な賃上げだが、真の狙いは違う。外国人や女性等が活躍できるよう働き方改革を促す為だ。「時間当たり生産性を高めないと世界で勝てない」。社長の西井孝明(56)は話す。長時間労働が蔓延る日本。『リクルートワークス研究所』の石原直子が日本企業約600社を調べると、「長時間労働と業績に何の相関も無かった」。寧ろ、残業職場では士気低下が目立つという。業種や世代により様々、最適の労働時間に正解は無い。ただ、多様な働き手が増える中、働き易さと成果を両立させる解を導かなければ立ちゆかなくなる。世界で真っ先に人口減が進む日本の宿命だ。 《敬称略》

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【儲かる農業】(15) JA解体までの猶予は5年…ラストチャンスの農協改革

『JAグループ』を束ねる『JA全中』の解体は、農協改革の序章に過ぎない。改革のゴールは、地域農協を農業振興という原点に回帰させることだ。それができない農協には、解体の道が待っている。

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昨年8月の農協法改正には、政府の明確なメッセージが込められている。それは、「今回の改革が、農協が“農業協同組合”として存続する為のラストチャンス。改革できなければ、信用事業や共済事業といった金融事業を分離する。つまり、JA解体もあり得る」というものだ。地域農協の改革は、上図のように3段階で進む。先ず、理事の入れ替えだ。理事の過半数を認定農業者や農産物販売等のプロにする。改正農協法には、農協が「農家に事業利用を強制してはならない」ことも明記された。これまで、組合員は農協を利用して当たり前という意識が染み付いていた。この第2のステッ プで、農産物の販売や生産資材の調達を全てJAグループを通じて行うべきという“全利用主義”の旧弊を葬り去る。改革のヤマ場は、第3のステップだ。農協が自らの取り組みとして、農家が求める農産物の販売力強化や生産資材の価格引き下げを行っているかを政府が見極める。多くの農協は、JA全農の肥料や農薬が割高でも、「同じJAグループだから」との理由で全農から買っていたが、今後は全農と他の調達先を比べ、最も有利なところから仕入れることが求められる。本誌の担い手農家アンケートでも、生産資材が高いことは農家の最大の経営課題に挙がった。政府が農協に与えた猫予は5年間。その間に、農協の本業である農業関連事業の改革が進まなければ、政府は“(非農家である)准組合員の事業利用への規制”を導入する構えだ。規制が行われると、非農家を対象とした住宅ローンの融資等ができなくなり、JAグループは収益源を失う。金融事業の分離も現実味を帯びる。これが、JA解体のシナリオである。アンケートでは、農協の現状に対する“支持率”だけでなく、将来の農協への“期待度”も聞いた(下図参照)。農家の売上高規模別に農協への期待度を分析すると、意外なことに、規模が大きい農家ほど農協への期待度が高く、“売上高3億円以上、5億円未満”の農家で期待度は50%に達した。農協が、大規模農家の高度なニーズに対応できれば、結果的に小規模農家へのサービスも改善する。農家に選ばれ、支持される農協になれるか――。農協改革は、JA存続のラストチャンスだ。

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【儲かる農業】(14) 127農協を独自指標で評価! 首位『JAいなば』の“お節介力”

今や、農家が農協を選ぶ時代である。本誌では、担い手農家が格付けした“JA支持率ランキング”を作成した。農家に寄り添った農協と、そうでない農協との格差が浮き彫りになった。

2015年は、農協界が大揺れに揺れた年だった。第1の震源は、『JAグループ』の頂点に君臨してきた『全国農業協同組合中央会(JA全中)』を解体する農協法改正。もう1つの震源は、昨年8月、約700ある地域農協を束ねるそのJA全中の会長に、改革派の奥野長衛氏が就任したことだ。奥野会長は予て、全中による統制的な組織運営に疑問を呈しており、ボトムアップ型の意思決定を目指している。現在、地域農協の組合長らにヒアリングを重ねているところだが、未だに新機軸は打ち出せていない。全中会長選挙で票を奪い合った改革派と守旧派との間にシコリが残っていることも、その一因ではある。だが、それだけではない。本来ならば、地域農協は、上部団体である『全国農業協同組合連合会(JA全農)』を下から突き動かすことで、肥料や農薬を安くしたり、農産物に付加価値を付けて販売したりする改革を主導する立場にある。そうした改革こそ、経営感覚がある担い手農家からの支持に繋がるのだが、農協によって危機感の度合いが全く異なる。今や、農家が農協を選ぶ時代である。農家支援に注力している農協は生き残ることができるし、それを怠っている農協は、農業協同組合としての存在意義を失い、金融事業の分離等、組織の解体が待ち受けている。その意味では、農協にとって農家は“お客さん”。農家からの支持率は、農協が生きるか死ぬかを分ける生命線なのだ。農家にとっても、農協改革の成否は死活問題になり得る。農薬や肥料等の生産資材の価格は、農協と民間企業との競争で決まる。農協が、農家を束ねてきた過去の支配構造に胡坐をかき、民間企業と競い合うことを放棄したならば、自ずとその地域の農業は弱体化する。高い生産資材を買わされることが常態化し、高コスト体質が染み付いてしまうからだ。“負け組の産地”のレッテルすら貼られかねない。

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本誌は、国内初の試みとして、規模拡大意欲のある担い手農家を対象にアンケートを実施し、1925人の農家に農協を格付けしてもらった。“農産物販売力”“肥料等の供給力”“農業への融資力”等、5部門15項目で評価を行い、指数化し、127農協をランク付けした。上表が、JA支持率ランキングの上位10農協だ。首位に輝いたのは富山県の『JAいなば』。強みは、「農家の懐に飛び込み、経営を支援する姿勢が徹底されている」(JAいなば管内の農家)。例えば、コメ農家が1年で最も忙しい田植えシーズンには、農家のサポートを担当する農協職員(営農指導員)が農場に現れ、頼んでもいないのに苗の準備を1時間ほど手伝っていくのだという。ある農家は、JAいなばの営農指導員について、「抜群の学歴ではないかもしれないが、勉強熱心。100点を付けてもいい」と太鼓判を押した。アンケートでは、別の農協に対して「農協が農家から離れている」ことを批判する声が多く寄せられた。そんな中、JAいなばの営農指導員の驚異の“お節介力”は異彩を放っている。その営業力は、財務強化にも直結している。営農指導員と農家とのコミュニケーションが円滑で、農産物の販売や肥料・農薬の供給の仕事が増え、多くの農協にとって赤字部門となっている農業関連事業の収益が改善。2013年度の全国の農協の農業関連事業は平均2億円の赤字だったが、JAいなばの農業関連事業は6000万円の黒字だった。JAいなばは、“農業への融資力”部門でも全国トップの支持を得た。営農指導員が普段から農家の経営を把握しているので、農業融資もスムーズにできるという訳だ。実は、JAいなばの高支持率の秘密は役員構成にある。一般的に、農協役員は“地域の名誉職”ポストであり、行政OB等が就任することが多いのだが、JAいなばの場合は、組合長・常務クラスが大規模農家のリーダーで占められており、農家のニーズを直接吸い上げることができるのだ。

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【ソニー・熱狂なき復活】(15) 世界で勝つ為の大胆提言! 再編ベストシナリオ

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電機業界に再編のうねりが押し寄せている。戦略的なM&Aだけでなく、『東芝』や『シャープ』のように経営危機の中で突発的に浮上するものもあり、それが更なる再編を生み出す。筆者はアナリストとして30年近く、電機業界を見てきた。ここでは、独自に開発した『経営重心®』理論を使いながら、あるべき再編を提案したい。先ずは、経営重心について簡単に説明しておこう。各社は、これまでM&Aの際に技術や市場の類似度合い・企業文化も含めた相性を、勘と経験で判断していた。その結果、電機メーカーが一見似ていても、企業風土や事業の適合性が低かったり、事業ドメインが広がり過ぎたりして失敗したケースは多い。こうした事業や企業の“距離”、経営の“スピード”、事業ドメインの“広さ”を定量化し、経営分析を客観化したのが経営重心理論だ。先ずは、事業サイクル(周期)と事業ボリューム(市場規模)のケタ数を計算して割り出し、事業ドメインの座標を事業重心として決める。スマートフォンはサイクル2年で市場が巨大なので10ケタ(2、10)、FA(ファクトリーオートメーション)はサイクルが6年、6ケタ(6、6)となる(左図)。そこから経営重心を定める。若し、『ソニー』がスマホだけの会社なら経営重心は(2、10)で、事業ドメイン面積は0。重心が(6、6)のFAに参入し、売上高の比率が半々になったら経営重心は(4、8)にシフトする。経営重心から2つの事業重心への距離は共に2となり、ここから広さ(円の大きさ)も定量化できる。経営重心や事業重心の距離が近いと相性が良い。『日立製作所』と『三菱電機』、『NEC』と『富士通』は其々、距離が約1と近い一方、ソニーやシャープと重電系は約6と遠い(左図)。同じ企業内の事業間の相性も分析できる。東芝が主力とする半導体と電力は10以上と遠過ぎ、FAと白モノ家電は2強と近い。事業毎の国際競争力という視点で見ると、完成品ではサイクルが3年以下、事業ボリュームが9(1億台)を超えると水平分業化し、韓国や台湾が強くなる。実際、スマホ、テレビ、パソコンで日本勢は負けた。一方で5~10年で数ケタから9ケタにある複写(コピー)機・FA・車等は日本が強い領域だ。この経営重心理論を判断基準に、各社の再編のあるべき姿を示す。

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先ずは、不正会計問題で揺れる東芝について見てみたい。今期は5500億円の最終赤字になる見通しで、バランスシートが悪化する為、メディカル(ME)・白モノ・パソコン(PC)を早い段階で売却し、自己資本を強化すべきだろう。メディカルの事業重心は、製造装置やFAに近い。東芝のメディカルには、デジタルカメラ等の精密機器メーカーや家電メーカーが関心を示すが、距離が遠過ぎて適合性が難しい。故に、一度はファンド等に出した後、類似の日立や国内各社のへルスケアを再編&統合し、世界常識の売上高1兆円クラブとして上場を目指すべきだ。嘗て、『三菱重工』との統合を考えた日立なら国内再編に協力することはあり得るし、得意のIT事業に繋げていくメリットもある。これらの売却で自己資本が1兆円を超え、財務基盤が安定した後は、グローバル競争に勝つ為にセミコン(半導体)の上場が望ましい。経営重心理論で見ると、半導体と電力はかなり距離があり、不安定だ。その間を埋めるのがヘルスケアだったが、売却するならば半導体か電力に集中するのがよいだろう。半導体を上場させると、原子力等電力中心に社会インフラが主力事業となり、日立と似たポートフォリオとなる。傘下の『ウェスチングハウス』の問題も含め、長期的にリスクのある原発を外に出して『産業革新機構(INCJ)』が出資し、更に日立・三菱重工・『アレバ』等も含めた“国際原子力公社”とするという手もある。次はシャープを見てみよう。液晶不況もあり、今期2000億円を超える赤字ならば債務超過のリスクがある。売却先はINCJか台湾の『鴻海精密工業』かと議論が続き、新聞等では液晶を分社化した後、INCJがシャープ本体と液晶分社に其々出資し、最終的に『ジャパンディスプレイ(JDI)』との統合を目指すとされている。だが、主用途のスマホは有機EL化が急ピッチで進む為、共倒れリスクがある。価値があるのは精々、亀山第2工場が持つIGZO液晶の生産ラインぐらいだろう。INCJは液晶ではなく、東芝の白モノ家電等をシャープに統合し、ユニークな商品を出してきたメーカーとしての再生を目指すべきだ。業績好調でグローバルトップを目指す日立も、成長に向けたグループ再編が必要だ。リーマンショック後のリストラから5年が経過。当時の業績を支えた電子材料や建機は、足元が厳しい。一方で電力や都市開発、交通等の社会インフラは育ってきた。日立が展開する事業分野は未だ広く、経営トップもそれを理解している。では、どう再編するといいのか? 社会インフラとITを核としたグループを本体として、子会社は建機・産機・メディカル・装置等の中量産の製品で景気変動の影響が大きいグループ、材料や家電等コモディティー関係のグループ、物流・金融・商社関係等横串機能を持つグループの3つに纏めるのが望ましい。各グループ内の事業間シナジーが強化され、投資家からも理解し易くなる。キャッシュに余裕があれば、社会インフラ向けに『日揮』等のエンジニアリング会社が欲しい。それ以外の電機メーカーも再編が必要なのは同じだ。ソニーはCMOSイメージセンサー等のデバイスとコンテンツに特化する形でいい。『パナソニック』は家丸ごとにフォーカスすべきだ。未だに抱えている液晶パネルは2018年の有機ELの普及、テレビは東京オリンピック後の反動減で手遅れにならない内に切り離したほうがいい。目標として掲げる2018年度の売上高10兆円の達成へ、『船井電機』や『パイオニア』を買収する可能性もある。

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【ソニー・熱狂なき復活】(14) 最後に何が残るのか? 『シャープ』解体の末路

20160530 01
復活へ歩み出した『ソニー』とは対照的に、未だに経営危機の最中にあるのが『シャープ』だ。シャープの再建スキームについては、複数の憶測が飛び交っている。最有力視されるのが、官民ファンドの『産業革新機構』によるスキームである。最大の課題である液晶パネル事業を分社化した上で、革新機構傘下にありシャープの競合でもある中小型液晶大手『ジャパンディスプレイ(JDI)』との将来的な統合に繋げる――(右図)。この案は表向き、日本の中小型液晶の競争力確保と技術流出の防止を標榜するものだ。ところが、こうした建前とは別に、このプランはJDIへの援護射撃という見方が有力だ。仮に、台湾の『鴻海精密工業』がシャープの液晶事業を手中に収めれば、JDIは『Apple』製iPhone向けのシェアを奪われてしまう。JDIは国策として、革新機構主導の下、ソニーと『東芝』『日立製作所』の液晶事業を統合して発足した経緯がある。「JDIへの支援策として、シャープとの統合がある筈」というのが業界内の見方なのだ。JDIの大株主である革新機構が、競合であるシャープに出資するのは株主の利益に相反し、「ファンドの世界ではタブー」(革新機構幹部)。また、スマートフォンやカーナビゲーション向け中小型液晶市場は、地域によっては2社の寡占状態にあることから、統合すれば独占禁止法に抵触しかねない。こうしたハードルを越えるには、出資関係の調整に加え、「工場閉鎖等の大リストラが前提」(アナリスト)。更に、銀行による金融支援も不可欠で、現在、利害関係者間で再建スキームについて激しい議論が交わされている最中だ。2月4日の今年度第3四半期の決算発表の際、具体策がどこまで明示されるかが目下の焦点である。但し、両社を統合しても安泰と言い切れないのが悩みどころ。というのも、「Appleが一部のiPhone向けに、液晶に替わるディスプレイとして有機ELを採用する」との見方が浮上しているからだ。そうなれば、スマホの画面は液晶から一気に有機ELに替わる可能性がある。現在、スマホ向け有機EL市場は韓国の『サムスン電子』の独壇場。同じ韓国の『LGディスプレイ』も巨額投資での追随を決めた。「JDIが有機EL市場で勝負するならば、本体の研究開発の強化と、(同じく革新機構傘下の)“JOLED”の技術を生かすほうを、シャープと統合するよりも優先すべきだ」と、『モルガンスタンレーMUFG証券』の小野雅弘氏は語る。巨費を投じて統合しても、スマホのディスプレイ市場が有機ELに置き換われば、再建スキームが単なる既存技術の延命策と化しかねない。

一方、革新機構に代わるシャープの救世主として注目を集めるのが鴻海だ。同社は革新機構に先んじて支援に名乗り出ており、郭台銘(テリー・ゴウ)薫事長は昨年末にもシャープと共同出資する大阪の堺工場を訪れ、「シャープ支援への意欲を改めて社員に示した」(鴻海関係者)。今月中旬には、「シャープ本体に対し、『7000億円規模で買収する』と再提案した」との情報もある。仮にシャープが鴻海傘下に入れば、中国での営業網を生かした液晶再建が視野に入る。JDIの有機ELでの事業拡大が奏功すれば、鴻海-シャープ連合とJDIは棲み分けして共存できる望みも見えてくる。しかし、鴻海救済案にとっての最大のネックは、シャープ内部にある。「今の経営陣には、鴻海と腹を割って交渉できる窓口がいない」。同社関係者の1人はそう打ち明ける。シャープは昨年春、財務担当だった大西徹夫副社長を液晶部門の構造改革担当に就けた。当時、主力支援銀行の『みずほ銀行』と『三菱東京UFJ銀行』から総額2000億円の債務株式化(DES)の金融支援を受けたが、「DESの条件として、大西氏が液晶部門の採算を改善させ、外部への売却に道筋を付ける予定だった」(同関係者)。しかし、第2四半期決算でも液晶部門は赤字で、銀行側の大西氏への信任は低下している。2013年春に再建を託された髙橋興三社長体制下では当初、髙橋社長と大西副社長、更に技術部門トップだった水嶋繁光会長を加えた3人が舵取り役の筈だった。3人は同期入社の間柄。しかし、今や「高橋さんと大西さんは絶縁状態で、目も合わさない」(シャープ社員)。水嶋氏の求心力も「社内では全く無くなった」(同)と言われる。現体制では、高橋社長と共に代表権を持つ役員に長谷川祥典専務がいる。しかし、消費者向け家電部門のトップで、液晶再編に関する発言力は乏しい。目下、シャープの経営を仕切るのは、社員からも方針が見え辛いとされる髙橋社長と、三菱東京UFJ銀行出身の橋本仁宏常務、経済産業省出身の半田力常務の3氏と言われる。つまり、社長を銀行と経産省が取り囲む構図であり、ゴウ氏と膝詰めで交渉できる経営陣はいない。

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【儲かる農業】(13) ドローンにクラウド…テクノロジーが切り開く農業

日本の農業の生産性は低いと言われている。やる気のある農家の登場はその状況を打破するだろうが、新サービスや新たなテクノロジーもまた、それを後押ししそうだ。

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近未来の20XX年になっても、農業の朝は早い。といっても、最近では専ら、センサーとロボットが殆どの作業をしてくれている。嘗ては、どれくらいの水が入っているか水田1つひとつを巡回して確認し、それに合わせて水門を開いて水量を調節していた。そして、それはコメ作りで最も時間を取られる作業だった。今では、水位を見張るセンサーと自動水門開閉ロボットの仕事となった。かといって、惰眠を貪る訳ではない。空いた時間で、クラウド上にある今年の作物の状況と、現在の相場や飲食店での人気を照らし合わせて、どれくらいの人を雇えばいいのか、或いは、いつ収穫すべきかをスマートフォン片手に判断する。しかし、心配は無用だ。人工知能(AI)が最適なパターンを提案してくれるからだ――。そう遠くない未来に、こんな景色が広がっている筈だ。ここでは、既に実現しかけている、或いは実験中の新サービスやテクノロジーを紹介したい。鍵となるのが、“センサー”“ロボット”“ドローン”“クラウド”といったワードだ。東京都渋谷区代官山にオフイスを構える『リアクティブ』。ドローンで撮影した画像をAIで解析する技術を持ち、収集した情報を基に企業にコンサルティングを行うべンチャーだ。同社は、そのノウハウを農業にも生かそうとしている。ドローンを自動で飛ばして水田や畑の画像データを収集し、AIが作物の質や量、或いは害虫の有無等を分析・予測するのだ。既に、新潟県魚沼市で実験中だ。今後は、「農家や企業にアドバイスをしていく」(最高執行責任者の飯沼純氏)。このような最先端の機器はドローンだけではない。『クボタ』等大手の耕作機械メーカーは、無人運転・無人収穫の実証実験を重ねている。更に、大型ロボットが入り辛い斜面の果樹園等に対しては、人間の脚力や腕力を補強するアシストスーツの開発が和歌山大学等によって進む。牧場では、テクノロジーによる効率化が既に現実化している。

畜産業の市場規模はコメの市場よりも大きいが、日本の畜産業の生産性は先進国の中で低い。そこで『ファームノート』では、センサーとAIで家畜の発情期を逃さず効率的に受精ができる仕組みを提供。他にも病気の予防など機能が多いが、特徴はスマホでの操作が簡単なことと、グラフ等が多用され見易いことだ。既に大規模畜産農家が続々利用を始めていて、「日本の畜産業の生産性を向上させる」(小林晋也社長)と意気込む。また、農家を困らせる害獣の駆除には『アルゾック』が参入し、センサー技術等を生かして罠に動物がかかった際には知らせてくれるサービスもある。今後は、こうした分業とアウトソーシングが益々増えていくだろう。ここまで自動化や省力化が進むと、ある面では農業は楽になるが、別の能力が求められ始める。既に、大規模な農業法人では、百貨店の催事への営業しかしないような社員もいる。更に今後は、「どのサービスやテクノロジーが必要なのか」「コストに見合うのか」「導入する場合の人繰りはどうするのか」といった判断が求められる。クラウドの情報を見ながらマーケティングに頭を悩ますような人材も必要になるのだ。農業向け人材関連サービスを提供する『ライフラボ』。今、同社が力を入れ始めているのが、ビジネスマンをヘッドハンティングするかのように、農業法人の依頼を受けてスキルを持った人材を探し、マッチングするサービスだ。そこでは、単純な作業ではなく、専門性の高い人材が求められ始めている。特に、「大規模な農場の管理を経験したような人材は人気が高い」(西田裕紀社長)という。長らく、日本の農業は生産性が低く、農業従事者の頭数に頼るような状況が続いてきた。しかし、今や若い人材や外国人労働者の確保が年々難しくなっており、頭数ありきの農場運営には限界がある。このままでは、農地の集約が進み、大規模化したところで、それを運営できるだけの人手が足りない。だが、ここで挙げたようなサービスやテクノロジーが加われば、著しい生産性アップが期待でき、日本の農業の未来を切り開くことができるかもしれない。


キャプチャ  2016年2月6日号掲載




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